Toyota: Impulsando las Vías de Comunicación Existentes

“Scrum @ Scale forces us to look at the real issues and talk about what is going on.”
– A Toyota Scrum Master

Resumen

Cambiar bajo cualquier circunstancia puede ser difícil. Más aún cuando está dictada por una estricta arquitectura de "talla única" que exige la adhesión a un plan que puede o no funcionar para la organización en cuestión.

Esta es la razón por la que Scrum carece de la arquitectura rígida exigida por otros métodos de escalado. En cambio, Scrum @ Scale se basa en un marco ligero que puede superponerse a los eventos, reuniones y vías de comunicación existentes de una organización. Estas reuniones luego evolucionan de lo que eran, en gran parte informes de estado, a lo que deberían ser, formas de ejecutar eficientemente equipos scrum para maximizar métricas clave como productividad y felicidad de equipo.

Lanzar un EAT

Toyota ha invertido más de $ 7 mil millones en su planta de fabricación en Georgetown, Kentucky. Ahora es la instalación de fabricación más grande de la compañía en el planeta. En 2017, Toyota quería transformar su grupo de sistemas de información, que es compatible con la planta, utilizando las técnicas Scrum @ Scale.

Y tenía experiencia haciendo precisamente eso. De hecho, esta fue la segunda ola de tal transición. Ya habíamos entrenado de 50 a 60 personas antes en California. Por lo tanto, tanto Scrum Inc. como Toyota sabían el primer paso: crear un Equipo de Acción Ejecutiva (EAT).

Así que lanzamos un EAT con el objetivo clave de eliminar los impedimentos que los Equipos Scrum no pudieron resolver por sí solos. Fue entonces cuando escuché algo un poco sorprendente. "Nadie nos trae impedimentos".

Luchando con una Cultura de Miedo

Un sistema sin impedimentos sería algo que vale la pena ver. Así que inmediatamente comenzamos a examinar esta afirmación. Lo que encontramos en cambio no fue la perfección, sino un sistema donde las personas tenían miedo de hablar.

Era fácil ver por qué. Muchos de los Scrum Masters y los miembros del equipo eran contratistas y no personal de tiempo completo. Su estado de empleo proporcionó un desincentivo para hablar. Cuando surgieron impedimentos, algunos fueron rechazados públicamente como "algo que deberían poder solucionar". Sin embargo, otros impedimentos se ubicarían en la columna de tareas del tablero de EAT y allí permanecerían durante varios sprints. Eventualmente, y algunas veces de manera inexplicable, se moverían a la columna “Done” o simplemente desaparecerían por completo.

Nada de esto construyó confianza o mostró transparencia en el sistema. Mucho necesitaba ser cambiado. Y no solo con el EAT.

Muchas implementaciones de Scrum @ Scale coordinan eficazmente el trabajo de varios equipos Scrum al enfocarlos en un solo producto. Pero esta división de Toyota requería un enfoque diferente.

Fueron responsables de cumplir una serie de solicitudes relativamente pequeñas de muchos clientes. Así que el modelo para su sistema de entrega era el opuesto: un equipo: muchos productos.

Para complicar la situación, hubo una serie de reuniones preexistentes que la administración dejó en su lugar. En lugar de aumentar los gastos generales de la reunión, decidimos convertir estas reuniones en lo que deberían ser; Scrum @ Scale.

Preguntamos: “¿Dónde habla usted actualmente sobre los impedimentos a nivel de su proyecto?” Dos reuniones surgieron rápidamente.

La Gráfica de Pared

La primera reunión fue un informe de estado de 90 minutos de duración conocido como la reunión "The Wall Chart". Aquí es donde los gerentes de proyectos responderían las preguntas estándar de cuáles son sus logros, riesgos, etc.

Esta plantilla de administración de productos se había utilizado durante décadas, por lo que cambiarla no fue aceptada fácilmente por la administración. Así que empezamos a dar pasos pequeños e incrementales de cambio. La primera iteración fue eliminar el diagrama de Gantt y reemplazarlo con un gráfico de Burndown. De esta manera, la administración podría dejar de adivinar el futuro y comenzar a planearlo utilizando datos empíricos.

Luego pudimos mostrar a los Scrum Masters y los propietarios de productos cómo la información en sus Tableros alimentaría esta reunión de 'Wall Chart' cambiante.

Orgánicamente, esta reunión evolucionó de un informe de estado de 90 minutos a un Scrum of Scrums de 45 minutos. El enfoque también cambió. Ahora la meta era arreglar los impedimentos del nivel del proyecto. Y los impedimentos organizativos que no se pudieron arreglar a este nivel se pasaron por alto hasta llegar al EAT.

Habíamos construido un bucle maestro de Scrum sobre sus plataformas existentes, a la vez que reducíamos el tiempo de reunión a la mitad.

Saturación SCRUM @ SCALE

Encontramos la segunda reunión clave al formular una pregunta simple pero importante: “¿dónde decide el proyecto de mayor prioridad para la empresa?” Esto nos llevaría al lado de la ecuación del Producto Propietario.

Toyota tuvo un evento llamado "El Consejo de Inversión". Aquí es donde las partes interesadas decidieron qué era lo más valioso para que trabajara el grupo de fabricación en un momento dado.

Se reunió solo una vez al mes y representó claramente un flujo de comunicación unidireccional. Eso necesitaba cambiar.

Por lo tanto, construimos dos eventos adicionales además de su reunión existente del 'Consejo de Inversiones' para completar el ciclo de Propiedad del Producto.

Esto permitió a Toyota responder continuamente las preguntas clave sobre las condiciones del mercado y la tecnología. Y fomentó una mejor comunicación al convertir un canal unidireccional en un verdadero circuito de retroalimentación.

En esencia, les mostramos las piezas faltantes clave del rompecabezas Scrum at Scale basado en lo que ya estaban haciendo.

RESULTADOS

La flexibilidad de Scrum at Scale permitió a Toyota cambiar a un ritmo sostenible y orgánico. Reutilizamos su estructura existente para construir algo nuevo y mejor. Esto fue más eficiente y más fácil de aceptar.

Y los cambios se han pegado.

Los impedimentos del proyecto ahora se tratan en gran medida en el nivel de equipo. Aquellos que llegan al Scrum of Scrums se resuelven de una manera más directa. Los propietarios de productos pueden priorizar los retrasos con una comprensión clara de los objetivos de valor empresarial del grupo. Y Scrum Masters nos dice que los equipos se vuelven a comprometer por una simple razón; Las cosas se están haciendo.

Artículo Original: https://www.scrumatscale.com/project/toyota-leveraging-existing-communication-paths/

Bruno Suarez